Przedstawiamy dziś 5 najważniejszych trendów, które będą zmieniać oblicze HR w 2017 roku. Jednak, aby właściwie zrozumieć istotę zmian, warto poznać ich przyczynę, dlatego zachęcamy do lektury naszego wcześniejszego artykułu pt. „Przełomowe trendy, które zmienią HR w 2017 roku (część 1)”.
Rewolucja w performance management
Badania Deloitte i MIT pokazują, że prawie 80% badanych pracowników we wszystkich grupach wiekowych (respondenci mieli od 22 do 60 lat), chce pracować w organizacji, która rozwija się cyfrowo (ang. digitally maturing organizations) i dla „digital leaders”. Czym charakteryzuje się „digitally maturing organization” ? Tym, że skoncentrowana jest na integracji technologii cyfrowych, takich jak social, technologie mobilne, analytics i cloud, w celu transformacji działania całego biznesu. „Less-mature digital businesses” rozwiązują poszczególne problemy biznesowe za pomocą konkretnych technologii cyfrowych [3,7].Zdolność do przemiany cyfrowej organizacji zależy w dużej mierze od określenia odpowiedniej strategii realizowanej przez liderów, którzy promują zmianę kultury organizacji. Upraszając, to przyjęcie odpowiedniej strategii, a nie technologia, jest czynnikiem sprzyjającym cyfrowej transformacji [3].Według raportu Deloitte „Global Human Capital Trends”, 92% badanych organizacji próbuje przeorganizować swoje działanie w taki sposób, który pozwoli im zbudować nową (cyfrową) kulturę, ale jedynie 14% jest przekonanych, że wie, jak to zrobić. Jednym z kluczowych elementów wspomnianej przekształcenia kultury jest zmiana podejścia do performance management [2].Dzisiejsze organizacje są bardziej „usieciowione”. Pracownicy pracują w zespołach, podczas gdy projekty i cele zmieniają się dość często. Organizacje na wyższym poziomie dojrzałości cyfrowej, charakteryzują się dążeniem do ciągłego rozwoju. Wprowadzają współpracę i pracę zespołową do kultury organizacji, przenosząc ludzi pomiędzy zespołami w zależności od potrzeb i spędzają więcej czasu z klientami. Organizacje przyszłości to sieć zespołów [4].
Źródło: Josh Bersin, HR Technology Disruptions for 2017: Nine Trends Reinventing the HR Software Market, Bersin by Deloitte, 2016.
Zmienia się też myślenie firm o sposobie dokonywania oceny, podejmowania decyzji o wynagrodzeniu i podejścia do okresowego przeglądu talentów. Badania pokazują, że 61% ocen pracowniczych wynika ze stronniczości lub nastawienia managera. Oznacza to, że nawet jeśli firmy mają systemy do oceny pracowniczej, to rzadko dają one wiarygodny i sprawiedliwy obraz wydajności pracy [6].Organizacje coraz bardziej koncentrują się na zespołach i wielowymiarowej współpracy. Potrzebują, aby pracownicy przechodzili z jednego projektu do drugiego, z funkcji do funkcji – w zależności od aktualnych potrzeb biznesowych. Dlatego, oceniając potencjał, trzeba przyjąć szerszą perspektywę niż ta, którą daje tradycyjny „nine-box grid”. Obecnie ocena potencjału pracownika wyłącznie pod kątem rozwoju managerskiego to za mało. Trzeba spojrzeć szerzej i wziąć pod uwagę również kompetencje techniczne, umiejętności kooperacyjne czy zawodowe. HR będzie potrzebować nowych narzędzi, które pozwolą rozszerzyć tradycyjny „nine-box grid”, patrząc na nowe źródła danych i zmianę zapotrzebowania na talenty w organizacji [4].
Wiodące na rynku firmy zmieniają obecnie sposób, w jaki zarządzają i mierzą wydajność pracy. Mają bardziej elastyczne podejście do przeglądów okresowych. Są otwarte na oddolne inicjowanie współdzielonych celów przejrzystych dla całego zespołu, regularny dialog na temat rozwoju oraz feedback w relacji: pracownik-pracownik, pracownik-manager i manager-pracownik [4].
Rozwój oceny zaangażowania w czasie rzeczywistym i jej połączenie z performance i feedbackiem
Tradycyjny performance management i development management odbywa się w pewnych interwałach czasowych. Obecnie, firmy są coraz bardziej otwarte na ciągły feedback wokół obszaru development i performance, w relacji pracownik-pracownik, pracownik-manager i manager-pracownik. Wprowadzają również bieżące ankiety wśród pracowników. W ostatnim czasie organizacje zauważyły, że badanie opinii pracowników raz do roku nie przynosi oczekiwanych rezultatów, bo działania i ważne zdarzenia mają miejsce „tu i teraz”. Dlatego coraz więcej z nich przeprowadza ankiety wśród pracowników raz na kwartał, raz na miesiąc, a nawet cotygodniowo. Przynosi to szereg korzyści. Pracownicy czują się bardziej komfortowo, kiedy mogą podzielić się swoimi odczuciami i obserwacjami. Firmy zaś nabierają coraz większego doświadczenia w zbieraniu i wykorzystaniu feedbacku od pracowników. Te cenne informacje służą nie tylko do rozwiązywania bieżących problemów pracowniczych, ale pomagają także usprawnić procesy biznesowe [4].
Większe wykorzystanie People Analytics
People Analytics rozwija się w zawrotnym tempie i zyskuje coraz większą popularność. Dawniej działy HR posiadały jeden podstawowy system gromadzący dane o pracownikach. Z systemu generowano raporty, pełniące funkcję statystycznego zestawienia danych. Obecnie, zakres analizy i wykorzystania danych wszedł na wyższy poziom, umożliwiając tworzenie prognoz i odkrywanie zaawansowanych korelacji [4].
Źródło: Josh Bersin, HR Technology Disruptions for 2017: Nine Trends Reinventing the HR Software Market, Bersin by Deloitte, 2016.
W ciągu ostatnich trzech lat dwukrotnie zwiększyła się liczba firm wykorzystująca modele predykcyjne (ang. predictive models) w obszarze HR. Powszechne staje się tworzenie takich „predictive models” dla retencji pracowników. Dzięki temu można lepiej zrozumieć przyczyny ich odejścia [4].
Nowe sposoby zdobywania wiedzy
W ciągu ostatnich lat diametralnie zmienił się sposób, w jaki zdobywamy wiedzę. W 2009 roku aż 77% firm preferowało tradycyjne („face to face”) szkolenia, prowadzone przez instruktorów (instructor-led training, ILT), w 2015 roku już tylko 32%. Ogromnie wzrósł za to udział wirtualnej nauki z instruktorem, samodzielnej nauki on-line, nauki poprzez współpracę czy nauki w praktyce. Ludzie nie mają obecnie czasu, budżetu ani cierpliwości, żeby siedzieć na zajęciach. Nie oznacza to, że tradycyjny model nauki „face to face” całkowicie odszedł w zapomnienie. Organizacje po prostu zdały sobie sprawę, że muszą pozostawić tylko te tradycyjne szkolenia, które prezentują najlepszą jakość, a skoncentrować się bardziej na rozwoju nauki on-line [4].
Źródło: Josh Bersin, HR Technology Disruptions for 2017: Nine Trends Reinventing the HR Software Market, Bersin by Deloitte, 2016.
Obecnie „corporate learning” rozwija się w kierunku zestawu różnorodnych praktyk, w którym sposoby uczenia się można podzielić na cztery obszary (tzw. model „four Es”) – education (formalne sposoby nauki, np. szkolenia), exposure (spotykanie i poznawanie właściwych ludzi) experience (uczenie się w pracy, podczas praktyk czy projektów) i environment (narzędzia i różnego rodzaju wsparcie) [4]. Model „four Es”, będący częścią koncepcji „Continous Learning”[1], powoduje zapotrzebowanie na szereg technologii, wspierających naukę w każdym z czterech obszarów [4].
Żródło: Bersin by Deloitte, Continous Learning, https://www.bersin.com/lexicon/Details.aspx?id=12807.
Otwiera to drzwi dla wielu nowych narzędzi i technologii, które mogą zostać włączone do firmowej infrastruktury – określanych przez Bersina mianem „The Continous Learning Technology Stack” [4].
Źródło: Josh Bersin, HR Technology Disruptions for 2017: Nine Trends Reinventing the HR Software Market, Bersin by Deloitte, 2016.
Rozwój nowych narzędzi do pozyskiwania talentów
W obszarze pozyskiwania pracowników dzieje się dużo ciekawych rzeczy. Najbliższe miesiące mogą przynieść innowacje, które całkowicie zmienią nasze myślenie o sposobie rekrutacji talentów.W 2016 oku Microsoft kupił LinkedIn [5], który w ostatnich latach stał się standardowym narzędziem rekrutacyjnym dla średnich i dużych firm na całym świecie. Łatwo sobie wyobrazić dalszy dynamiczny rozwój tego portalu po połączeniu sił z Microsoftem, ale co się stanie, jeśli dojdzie np. do integracji LinkedIn z Outlookiem? [4]. Na rynku pojawiło się wiele nowych rozwiązań – systemów wspierających zarządzanie całym procesem rekrutacji. Mogą one wspomagać każdy etap procesu, począwszy od pozyskiwania, poprzez zarządzanie dodawaniem ogłoszeń o pracę, analitykę, przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych on-line, zarządzanie rozmowami, rejestrowanie wyników kandydata, na wdrożeniu kończąc. Te narzędzia stworzone zostały w taki sposób, aby mogły bezpośrednio łączyć się z LinkedIn czy innymi portalami rekrutacyjnymi i gromadzić informacje o kandydatach. Ich atutem jest to, że są łatwe w obsłudze i dostępne bezpośrednio dla kandydatów i rekrutujących managerów, a nie tylko dla pracowników działów HR [4]. Sa też narzędzia, które potrafią zbadać osobowość kandydata i porównać wyniki z profilami pracowników, aby sprawdzić dopasowanie do zespołu, zanim jeszcze kandydat przyjdzie na rozmowę. Inne mają formę gry, dającej kandydatowi i pracodawcy obraz tego, czy osoba pasuje do danego stanowiska. Jeszcze inne potrafią dotrzeć do sieci kontaktów kandydatów i oceniają ich na podstawie interakcji społecznych na portalach branżowych [4].
Źródła:
[1] Bersin by Deloitte, Continous Learning, https://www.bersin.com/lexicon/Details.aspx?id=12807
[2] Deloitte Global Human Capital Trends survey data, Deloitte Consulting LLP, 2016.
[3] Gerald C.Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips, David Kiron and Natasha Buckley, Strategy, not technology, drives digital transformation, Becoming a Digitally Mature Enterprise, July 14, 2015,http://sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/?utm_source=release&utm_medium=pr&utm_campaign=%20dlrpt15
[4] Josh Bersin, HR Technology Disruptions for 2017: Nine Trends Reinventing the HR Software Market, Bersin by Deloitte, 2016.
[5] Julia Boorstin, LinkedIn co-founder Hoffman: Why we sold to Microsoft, July 7, 2016, CNBC, http://www.cnbc.com/2016/07/07/linkedin-co-founder-hoffman-why-we-sold-to-microsoft.html
[6] Marcus Buckingham, Most HR Data Is Bad Data, Harvard Business Review, February 9, 2015, https://hbr.org/2015/02/most-hr-data-is-bad-data
[7] New MIT and Deloitte global study shows strategy required to drive digital transformation, Press releases, July 14, 2015, https://www2.deloitte.com/us/en/pages/about-deloitte/articles/press-releases/deloitte-mitsmr-global-digital-study.html